Как быстро выявить и наградить лучшего продавца

Продавец — это лицо предприятия. Но как выявить самого эффективного продавца в вашей команде? Всегда ли количество заключенных сделок является самым важным критерием? И как наградить лучших, чтобы не вызвать зависти других и мотивировать всю команду? Об эффективных методах оценки персонала с точки зрения компании рассказывают эксперты BEITRAINING.

Когда календарный год подходит к концу, наступает время подведения итогов и составления планов на будущий год. Правильная оценка результатов работы и их анализ являются залогом эффективного планирования и помогают улучшить работу как отдельного человека, так и фирмы в целом, а значит, напрямую влияют на прибыль предприятия.

«Задача менеджера — регулярно оценивать и направлять своих сотрудников, — уверена Аня Пабст, руководитель российского отделения тренинговой компании BEI. — Статистика и выявление лучших нужны не для того, чтобы сотрудники стремились «пройти по головам» в погоне за поощрением, а для того, чтобы вовремя выявлять проблемы отдельного работника и помогать ему решить их».

Для того чтобы оценить работу своих сотрудников, руководителю или менеджеру отдела продаж нужно выработать систему количественных и качественных индикаторов. Конечно, лучше всего заняться этим до начала периода, в течение которого требуется оценить эффективность персонала, поскольку лучше заранее знать, на что обращать внимание и какую статистику вести. Так что в конце года лучше делать задел на следующий. Если такой системы разработано не было, а выявить и простимулировать лучших продавцов все равно хочется, придется иметь дело с теми показателями, которые у вас в наличии.

Последовательный мониторинг имеющихся данных — это второй этап оценки. В сфере торговли практически всегда имеется налаженная система ежедневных, еженедельных, ежемесячных и ежеквартальных отчетов, периодичность которой зависит от размеров и рода деятельности фирмы. Как правило, чем больше предприятие и его товарооборот, тем меньший временной отрезок отражается в отчете. В среднем ежемесячный отчет должен включать такие показатели, как план продаж (на какую сумму планируется продать), выручка (сколько продано в реальности), коэффициент обслуживания, средний чек и среднее количество единиц в чеке. В идеале дотошный менеджер должен каждый день обрабатывать следующие данные: выручку и какой процент она составляет от месячного плана, число посетителей, чеков и единиц проданного товара, а также сумму возврата.

Самый простой способ оценки продавца предполагает наличие сведений о количестве потенциальных клиентов, с которыми продавец провел переговоры, и количество завершенных сделок за тот же период времени. Тогда для расчета эффективности продавца менеджеру нужно поделить число завершенных сделок на количество потенциальных клиентов, с которыми продавец вступал в контакт, а затем умножить получившееся частное на 100%. (Например, продавец N за месяц контактировал со 150 клиентами, из них 15 купили товар, следовательно, его эффективность (коэффициент обслуживания) равна 10%.)

Другими количественными показателями могут служить также количество звонков, степень расширения клиентской базы, количество новых, постоянных и возвратных клиентов, средний чек и т. п. Однако учет только количественных показателей без оглядки на качественные может существенно повлиять на объективность оценки.

Эффектность не всегда эффективна

Лучший результат при оценке эффективности персонала дает комбинация количественных и качественных показателей. Ведь если использовать только приведенную выше формулу, можно промахнуться, сделав лучшим сотрудника, непрофессиональный натиск которого заставляет клиента сделать покупку и одновременно дать зарок никогда не иметь контактов не только с конкретным продавцом, но и фирмой в целом. Поэтому по возможности статистика должна учитывать количество повторных и/или постоянных клиентов, которые возвращаются к вам снова и снова.

Использование «голой» формулы без учета других показателей может обмануть вас еще в одном случае. Допустим, за соседним прилавком с продавцом N работает продавец M, который за тот же период времени пообщался всего с 80 клиентами, 10 из которых ушли от него, унося новые сапоги, тапочки или туфли. Согласно расчетам, эффективность этого сотрудника составит целых 12,5%, то есть на 7,5% больше, чем у общительного продавца N. Что же делать? Кто из них эффективнее? Ответить на этот вопрос поможет комбинация нескольких критериев оценки.

Так, нужно различать контакты с уже существующими, новыми и бывшими (сделавшими заказ два-три сезона назад) клиентами. Получить заказ, начав работать с незнакомыми людьми или контактами из базы данных, гораздо труднее и требует от сотрудника больших усилий, чем работа с постоянными клиентами. Поэтому, если формулы пришлись вам по вкусу, можно вычислить производственный рейтинг продавца, который отображает способность сотрудника сформировать клиентскую базу путем работы с потенциальным клиентом. Для этого нужно поделить количество повторно купивших клиентов на количество новых клиентов, а затем умножить получившееся число на 100%.

Реклама

Реклама ООО "Глобал Шуз" ИНН 7710961530 erid: LjN8JzKPK

Подобным методом вычисляется и так называемый статусный рейтинг, который показывает способность сотрудника сформировать собственную базу постоянных клиентов. Для этого мы делим количество постоянных (регулярно покупающих) клиентов на количество новых клиентов и опять же умножаем на 100%. Получившиеся данные можно считать эффективными только с учетом такого важного показателя, как средний чек: ведь десять пар проданных тапочек все равно будут стоить дешевле, чем одна пара итальянских сапог новой модели.

Когда количество переходит в качество

Качественные показатели — столь же необходимый инструмент оценки персонала, как и показатели количественные. К качественным показателям относят качество работы с клиентами (хорошее подспорье — отзывы покупателей), работу с документацией, уменьшение количества рекламаций, уровень самоорганизации сотрудников, ответственность, пунктуальность, а также коммуникацию внутри команды. Открытая реакция на перемены, применение профессиональных знаний, готовность повышать квалификацию, умение общаться с трудными клиентами — все эти данные непросто перевести в цифры, но и не учесть нельзя.

Если в течение года ваша фирма пережила такое полезное, но весьма стрессовое событие, как участие в выставке, у вас есть хороший шанс оценить ваших сотрудников на всех ее этапах при подготовке, участии в выставке, оценке результатов — когда от всех работников требуется максимум упорства и старания. Поведение сотрудников в подобной «стрессовой» ситуации эффективно выявляет их сильные и слабые стороны. Здесь задействуются как количественные (новые деловые партнеры, количество проданных единиц товара), так и качественные (коммуникация с администрацией выставки, способность отличить потенциальных клиентов от праздно интересующихся, разрешение конфликтных ситуаций) показатели.

При оценке качественных показателей сложно соблюсти объективность. Взаимоотношения внутри команды, самоорганизация, ответственность — все эти качества сотрудников в глазах менеджера часто формируются в зависимости от его отношения к людям. «Самодисциплина и самоанализ — это то, без чего нельзя обойтись хорошему менеджеру, — считает Аня Пабст. — От качеств руководителя и его умения работать с подчиненными часто зависит успех предприятия в целом».

Оценивая эффективность персонала, не стоит забывать о том, что не все сотрудники пришли работать к вам одновременно. Новый сотрудник, который только осваивается на рабочем месте, гарантированно не сможет быстро достичь результатов старожила, который работает с постоянной клиентской базой и знает все о специфике деятельности вашего предприятия.

Период наставничества, когда новый работник осваивается в коллективе и включается в работу, длится в среднем 60 дней. Когда он заканчивается, освоившийся в новой среде сотрудник работает все более эффективно. Это первая часть цикла производительности, ритм которого индивидуален для каждого человека, при этом периодичность может составлять от 9 до 17 месяцев. Средний и наиболее распространенный показатель — один календарный год.

Во второй фазе сотрудники достигают самого высокого уровня производительности и уверены в себе. Затем наступает третья часть цикла, которая характеризуется снижением производительности. Причины этого возникают еще во второй, успешной фазе. По разным причинам в рабочем процессе возникают критические, непродуктивные моменты, которые характеризуются снижением производительности и часто влекут за собой потерю уверенности в себе и даже мысли об увольнении.

Таким образом, в течение года каждый из ваших сотрудников может пережить падение уровня производительности, и совсем не обязательно, что его производственный цикл совпадет с календарным годом и периодом, за который вы намерены выбрать самого эффективного работника.

Раздача слонов

Поощрение выявленных передовиков производства — задача хоть и приятная, но лишь чуть менее сложная, чем, собственно, процесс оценки эффективности персонала. Главное, чтобы праздничная «раздача слонов» послужила сплочению и мотивации сотрудников, а не посеяла в коллективе раздор. Возможно, в конце года поощрить стоит нескольких человек — «лучшего ветерана» и «лучшего новичка», а еще выбрать тайным голосованием лучшего сотрудника, которого таковым считают сами работники вашего предприятия.

Бонусы к фиксированной оплате труда — хороший способ поощрения. В этом случае сотрудник материально заинтересован в эффективной работе, ведь от его производительности зависит размер премии, но одновременно менее подвержен стрессу, поскольку знает, что часть зарплаты фиксирована и при неблагоприятных обстоятельствах он не останется на голодном пайке.

Не стоит забывать и о пользе нематериальных знаков внимания — поздравления перед коллективом, вручения грамоты или шуточного приза в виде воздушного шара, огромной картонной банкноты или памятного сувенира. Многие люди дольше помнят именно такие поощрения, становясь еще более лояльными к вашей фирме.

Мотивированный и уверенный в себе и собственном предприятии сотрудник — мечта любого руководителя, для достижения которой требуются усилия всех сторон. Прозрачные и эффективные методы оценки персонала составляют важную часть этих усилий и могут многое рассказать не только о сотрудниках предприятия, но и о ваших способностях руководителя.