Оплата труда в ретейле: о прозрачности и мотивации

В розничной торговле успех сделки на 80% зависит от способностей продавца. Поэтому его мотивация, умение работать с людьми, опыт и знание товара определяют успех всего предприятия. Какая стратегия оплаты труда будет верной и поможет не только сохранить продажи на прежнем уровне, но снизить текучку кадров и повысить мотивацию продавца?

Аня Пабст - руководитель российского отделения компании BEITRAINING. Магистр социологии и славистики. По образованию «Менеджер по персоналу», является специалистом в области кризисной коммуникации. Имеет опыт работы с людьми в учебных группах разного профиля как в Германии, так и за ее пределами. За годы работы Аней Пабст было обучено свыше 150 тренеров. Более 7 лет ее профессиональная деятельность связана с работой в странах СНГ – России, Казахстане и Украине. BEITRAINING — международная франчайзинговая компания и сертифицированный стратегический партнер Германского и Австрийского франчайзингового союза по теме «Повышение квалификации». Специализируется на обучении и повышении квалификации в области менеджмента, торговли, обслуживания клиентов и личностного роста.

Продавец в ретейле, как лицо компании, непосредственно влияет на успешность продаж и число постоянных клиентов. Владельцы отечественного обувного ретейла стремятся к расширению, чтобы увеличить товарооборот этого по большей части низкорентабельного бизнеса. При этом при наборе новых сотрудников или составлении плана продаж для уже существующих торговых точек часто упускается из виду такой важный вопрос, как мотивация продавцов – как нематериальными средствами (об этом читайте в следующем номере), так и путем грамотной оплаты труда.

Идеальный продавец – миф

Высокая текучка кадров и дефицит квалифицированных сотрудников, которые в среднем меняют рабочее место каждые полгода-год, – это распространенные проблемы ритейла. На рынке одновременно находится много компаний розничной торговли, ищущих кандидатов на базовые должности продавца-консультанта и предлагающих схожие условия. Напряженный график, невысокая зарплата и постоянное давление со стороны менеджеров/собственников бизнеса отрицательно влияют на мотивацию сотрудников.

«У каждого человека есть уровень производительности, который может колебаться, - говорит Аня Пабст, руководитель российского филиала компании BEITRAINING. – При этом мотивация сотрудника часто зависит от того, насколько он сам может повлиять на рабочие моменты, начиная от среднего чека и заканчивая комплексностью продаж. Помимо этого стоит учитывать, что между просто довольным и мотивированным сотрудником – большая разница».

Часто покупатель влюбляется не в товар, а само отношение продавца к клиенту, профессионализм которого позволяет довести сделку до логического завершения.

Но идеальных продавцов, как и идеальных людей вообще, не бывает, и в профессиональной жизни у всех бывают взлеты и падения. Главной проблемой продавца может стать падение продаж. Но перед тем, как пытаться повлиять на ситуацию, нужно разобраться в проблеме.

Довольный и мотивированный сотрудник – разные вещи!

Работа в розничной торговле требует повышенной стрессоустойчивости. Длинные смены, постоянная коммуникация, давление со стороны менеджера и неожиданные изменения плана продаж пост-фактум или по ходу дела, недостаточно прозрачная система оплаты труда или выдача зарплаты конвертах - это факторы, которые отрицательно влияют на то, доволен ли сотрудник своей работой. Если низкие продажи – это во многом вопрос мотивации, перед тем, как озаботиться ее повышением, следует минимизировать факторы, которые делают продавца недовольным своим местом работы. Недовольного сотрудника можно заставить работать упорнее, но долго он не продержится, да и в длительном росте личных результатов можно засомневаться.

Но чем же довольный сотрудник отличается от мотивированного? В первом случае его может полностью устраивать ситуация и он не будет прикладывать максимум усилий для роста личных или командных продаж. Во втором он будет готов выйти из зоны комфорта, чтобы изменить ситуацию в лучшую сторону, а стимулировать эту готовность не так-то легко.

Для повышения мотивации можно использовать не только финансовые рычаги. Причем штрафы – это последнее, к чему нужно прибегать. Штрафные санкции лишают сотрудника автономности, уверенности в том, что он может брать на себя какие-то риски и принимать креативные решения. Лучше разработать бонусную систему, благодаря которой премии будут получать лучшие продавцы или те, кто улучшил свои предыдущие результаты, ежемесячно или ежеквартально. Возможен вариант, когда бонусная часть зарплаты сохраняется при достижении определенного уровня продаж, незначительно снижается, если продажи соответствуют средним на предприятии или снижается ощутимо, если план продаж не выполняется.

В один и тот же период времени сотрудники могут показывать разные результаты просто потому, что кто-то находится в первой (растущей) и второй (максимально производительной) части цикла производительности, а кто-то – в третьей фазе, характеризующейся спадом. При этом при составлении плана продаж многие владельцы пренебрегают анализом или вовсе склонны менять уже утвержденный план, если выясняется, что продажи приблизились к намеченной планке или преодолели ее.

Избежать неправильной оценки легко, просто взяв за основу достаточно длительный период времени. Второе правило – не забывать о законе Парето (20:80), который является одним из определяющих в торговле и гласит, что 20% сотрудников делают 80% выручки. При этом мотивировать нужно каждого сотрудника, чтобы и успешный, и средний в своих достижениях продавец были готовы улучшить собственные результаты.

Реклама

Реклама ООО "Глобал Шуз" ИНН 7710961530 erid: LjN8JzKPK

Оплата, ориентированная на достижения, не обязательно означает отказ от фиксированного оклада. Его наличие, немного ниже т.н. «хлебной линии», дает базу и уверенность в себе. При этом фиксированный оклад не должен превышать 50 процентов от общей суммы, иначе вместо активных «продажников» на работу будут приходить «бухгалтеры». «Настоящий продавец ориентирован на результат и не боится процентной оплаты, - говорит Аня Пабст. – А оговоренная при найме система оплаты определяет контингент, который приходит на работу в вашу фирму».

Стимул к действию

Закон Парето справедлив и в отношении клиентов. Из 100 человек, зашедших в магазин, лишь 20 действительно заинтересованы в товаре. В розничном магазине, где продажа сопровождается продавцом консультантом, а не осуществляется самим посетителем, как в супермаркете, ориентировочно пять из этих двадцати готовы совершить покупку прямо сейчас. Следовательно, хороший уровень конверсии посетителей в покупателей составляет 5 процентов, а сколько человек скрывается за этими пятью процентами, определяется проходимостью торговой точки.

Проходимость торговой точки или качество предлагаемого товара – это факторы, на которые сотрудник розничной торговли не может оказать особое влияние, в отличие от размера среднего чека или комплексность продаж. При этом возможность что-то изменить – важный мотивирующий фактор. Признание и причастность, ощущение, что каждый сотрудник влияет на успех компании, является одним из самых эффективных факторов мотивации и развития предприятия в целом.

Существуют факторы, на которые сотрудник может оказать косвенное влияние, например, количество возвратов (оно возрастает, если продавцов заставляют «впаривать» товар) или составление плана продаж. Но сфера, которая находится в компетенции продавцов – средний чек, успех командной работы в одной смене – должна поддаваться влиянию сотрудника и создавать у него ощущение, что деятельность продавца в торговом зале влияет на успех фирмы.

Это ощущение должны поддерживать факторы, которые зависят от руководства предприятия. Прежде всего, это прозрачная система оплаты труда, которая известна с момента ведения переговоров о найме, а также анализ деятельности каждого сотрудника за длительный период времени. Они закладывают основы успешной мотивации. Первое отвечает за уверенность сотрудника в своем положении в коллективе и в завтрашнем дне. Второе позволяет заметить даже небольшой прогресс и создать мотивирующую систему бонусов.

Если за квартал средний чек продавца-«середнячка» вырос на несколько процентов, это может быть отмечено финансовым стимулом, даже если сотрудник не оказался среди передовиков. Именно такая система положительно влияет на мотивацию: если премиями отмечают только самых успешных, у остальных пропадает желание что-то менять. Пусть и небольшой, но отмеченный личный прогресс сотрудника – вклад в благополучие всей фирмы.

Таким образом, прозрачность ведения дел на предприятии, утвержденный заранее план продаж, а также детальный анализ деятельности каждого сотрудника и последующая индивидуальная беседа с каждым создают необходимый задел для повышения мотивации. Следующим эшелоном идет уверенность сотрудников в том, что они имеют простор для деятельности и личной инициативы в индивидуальной и командной работе, причем каждый успех будет отмечен бонусом. Все вместе создает мотивированную команду, которую радует даже небольшой успех, что особенно актуально в экономически сложный период.

Чистый оклад или только процент от продаж – неэффективные методы материального стимулирования. Отсутствие премиальной части не способствует личной заинтересованности работников в результатах труда.

В розничном бизнесе оптимальной считается переменная (премиальная) часть в размере 20–30 % от совокупного дохода специалиста. При этом постоянная часть заработной платы должна быть такой же, как у основных конкурентов

Необходимо ввести индивидуальные надбавки – это будет верно мотивировать сотрудников на увеличение продаж.