24.02.2015 12982

Секреты неденежной мотивации

В 2015-м году многие руководители балансируют на лезвии ножа: во время кризиса важно сохранить команду, но при этом сократить или хотя бы не увеличить расходы. Одним из помощников менеджмента в таком случае может служить неденежная мотивация.

Аня Пабст — руководитель российского отделения компании BEITRAINING. Магистр социологии и славистики. По образованию «Менеджер по персоналу», является специалистом в области кризисной коммуникации. Имеет опыт работы с людьми в учебных группах разного профиля как в Германии, так и за ее пределами. За годы работы Аней Пабст было обучено свыше 150 тренеров. Более 7 лет ее профессиональная деятельность связана с работой в странах СНГ – России, Казахстане и Украине.

BEITRAINING — международная франчайзинговая компания и сертифицированный стратегический партнер Германского и Австрийского франчайзингового союза по теме «Повышение квалификации». Специализируется на обучении и повышении квалификации в области менеджмента, торговли, обслуживания клиентов и личностного роста.

www.bei-training.ru

Мотивирован, но недоволен?

«Управление – это гораздо больше, чем раздача указаний, - считает руководитель российского отделения компании BEITRAINING Аня Пабст. – Это умение направлять сотрудников, поддерживать их, передавать полномочия и мотивировать». Ну а повышение мотивации – настоящая морковка на удочке, за которой гонятся в большинстве фирм. При этом забывая, что довольный и мотивированный сотрудник – это разные вещи.

Например, если сотрудник не выполняет план и находится под угрозой штрафа, он весьма мотивирован в привлечении клиентов и повышении среднего чека, но находится в стрессовом состоянии и, возможно, уже задумывается о смене работы. Здесь нельзя говорить о том, что он доволен и готов отождествлять свой успех с успехом компании. А правильная мотивация, в том числе неденежная, должна способствовать тому, чтобы сотрудники были удовлетворены результатом своего труда и его оплатой, что напрямую влияет на успех всего предприятия.

Так, низкие продажи – это во многом вопрос мотивации. Для ее повышения можно использовать не только финансовые рычаги, ведь мотивация – это совокупность мер, которые побуждают людей к работе и поддерживают в достижении результата. Неденежная мотивация выглядит в глазах руководителей привлекательнее, т.к. способствует повышению рентабельности и эффективности производства без роста затрат на персонал. Она демонстрирует сотруднику его профессиональное признание в компании, в то время как зарплата и премии лишь компенсируют труд и отмечают особенные усилия в достижении поставленных руководством целей.

Неденежная (нематериальная) мотивация проявляется в любой форме, ценность которой нельзя полностью выразить денежным эквивалентом, - от внутрикорпоративных соревнований, где выигрышем оказывается небольшой или даже шуточный приз, до выделения дополнительных дней отпуска или тренинга за счет компании. Стимулы, которые служат «маяками» неденежной мотивации, должны решать именно те задачи, которые важны на данный момент, и охватывать все категории сотрудников. И хотя, согласно принципу Парето, 20 процентов сотрудников делают 80 процентов прибыли, нельзя делать упор только на маркетинговые и производственные отделы. Каждый сотрудник должен ощущать себя членом команды вне зависимости от размера предприятия.

Мотиваторы: грани разумного

Нужно помнить, что неденежная мотивация хорошо дополняет материальную, но не может полностью ее заменить. Если компания не обеспечивает сотрудникам приемлемый доход и условия труда, сложно перебить эти факторы активной программой неденежной мотивации, поскольку семейный бюджет, образование детей и кредиты окажутся важнее удобных смен и дружелюбного начальства. Кроме того, совсем без издержек не обойтись – организация корпоративных мероприятий и рабочее время сотрудников исчисляются в денежном эквиваленте, который и выражает «стоимость» неденежных мотиваторов.

На небольшом предприятии, где все сотрудники знают друг друга, а руководитель работает с ними плечом к плечу, программа неденежной мотивации реализуется проще. В большой фирме задача усложняется, ведь неденежные мотиваторы предполагают индивидуальный подход. Поэтому для разработки программы, скорее всего, понадобятся «фокус-группы», анкетирование и обсуждения между руководителями подразделений.

Обратная сязь при этом имеет решающее значение. Обостнованный выбор мотиваторов порою оказывается весьма нетривиальной задачей. У каждого сотрудника, от менеджера высшего звена до уборщика, есть свои желания и потребности. Поэтому выбор правильных мотиваторов облегчает прозрачность ведения дел в компании, когда о настоящих нуждах сотрудников своего отдела с легкостью может рассказать менеджер.

Реклама ООО "Глобал Шуз" ИНН 7710961530 erid: LjN8JzKPK

Программа неденежной мотивации должна учитывать особенности компании: в маленькой команде работают с энтузиазмом, ведь результаты каждого вносят существенный вклад в существование фирмы, каждый знает о своей роли. Чем больше компания, тем сложнее схема производственных отношений, и постепенно возникает необходимость в мотиваторах. При этом нельзя отказываться от эффекта новизны, ведь мотиваторы перестанут быть таковыми, как только станут рутиной. Обыденные, повторяющиеся мероприятия и поощрения перестают влиять на степень удовлетворения и мотивации работников. И если на фирме каждый квартал принято награждать лучшего сотрудника, сама награда должна отличаться.

Фактором неденежной мотивации может стать также отношение руководящего состава с обычными сотрудниками, прозрачность процессов и информирование о бизнес-решениях и перспективах развития фирмы. Все это способствует уверенности сотрудника и его готовности связать свое будущее с компанией в долгосрочной перспективе. Так, по статистике едва ли треть российских компанией эффективно информирует своих работников о важнейших решениях. Более 60 процентов убеждены в том, что руководство использует в бизнесе «серые схемы». Лишь каждый двадцатый респондент согласился с тем, что доверяет руководству. Такая ситуация не способствует уверенности и мотивации.

О материальном мире нематериальной мотивации

Когда наступает пора задуматься о механизмах неденежной мотивации? На самом деле – еще до найма сотрудника. Ведь выбирая из списка компаний, представленных на рынке, соискатель обращает внимание не только на заработную плату (которая часто указывается как «договорная» и обсуждается уже на собеседовании), но и на социальный пакет. Соцвыплаты, проездной, питание в собственной столовой, хорошая медицинская страховка и абонемент в фитнес-центр – все это уже первый этап неденежной мотивации, побуждающий соискателя откликнуться на вакансию. Если на фирму пришел уже мотивированный человек, в дальнейшем для поддержания и развития его рабочих достижений понадобится меньше усилий.

Неденежная мотивация очень разнообразна. Часто она бывает напрямую связана с материальными аспектами. Сюда относятся и гарантии социальных выплат от оплаты больничных до надбавок за стаж, поощрения на юбилеи, дни рождения и при рождении детей, статусные привилегии (служебный автомобиль, оплата телефона, собственный помощник или секретарь). У предприятия много возможностей разнообразить неденежные мотиваторы – например, договориться с поликлиникой о вакцинации в период инфекционных заболеваний, со столовой – о бесплатных обедах, с транспортной компанией – о служебных автобусных рейсах, доставляющих сотрудников на место работы, расположенное не в центре или вовсе за пределами города.

Необязательно рассчитываться с этими организациями придется в денежной форме – возможно, подойдет своеобразный бартер на оказание услуг. Так, это может быть обмен дисконтами с торговыми сетями-партнерами, стажировки за рубежом в заграничных филиалах, участие в обучающих программах. Конкретные механизмы нематериальной мотивации во многом зависят от профиля предпрятия, его партнерских связей, городской среды и даже местного климата, который определяет повседневные задачи и потребности сотрудников.

Обязательным пунктом является оценка эффективности применяемых неденежных мотиваторов. Она складывается из показателей заинтересованности сотрудников в конкретных мерах и мероприятиях, результатов анкетирования и – главное – оценок, которые дает менеджер по работе с персоналом при согласовании с непосредственными руководителями отделов. Существенное влияние оказывает и коэффициент текучести кадров.

Мотивация – удовлетворение - эффективность

Неденежная мотивация на российских предприятиях часто подменяется элементами корпоративной культуры – вечеринками под Новый год, коллективной игрой в пейнтбол, поездками на природу. Руководители пребывают в уверенности, что мотивация сотрудников зашкаливает, в то время как от мероприятий практически нет отдачи. Причина кроется в том, что активность менеджеров по персоналу не заменит непосредственные обязанности, которые должен выполнять руководитель.

«Нематериальная мотивация сотрудников является одной из многочисленных обязанностей, которые составляют основу деятельности каждого хорошего руководителя, - уверена Аня Пабст. – Помните, что прозрачность схемы управления, умение делегировать полномочия, распределять обязанности и сохранять нужных людей – взаимосвязанные факторы, где одно не бывает без другого».

Умение выслушать работника, вовремя поинтересоваться его мнением, отпустить пораньше к заболевшему ребенку, проявить доверие и участие – все эти умения и навыки общения тоже занимают нишу в обширной области, именуемой неденежной мотивацией. Как особый вид деятельности руководителя она оказывает непосредственное влияние на успех предприятия. Именно в его руках находится большинство рычагов, способных мотивировать и демотивировать сотрудника, реализовать его потенциал посредством выполнения рабочих обязанностей. От умения руководителя обращаться с людьми и его лидерских качеств зависит не только рабочий климат, но и будущее фирмы.