31.08.2011 6719

Пришло время профессионального авантюризма

Что делать fashion-индустрии в период спада потребления? Этот и многие другие вопросы обсуждались на Всероссийской отраслевой конференции «Fashion Retail в условиях экономического спада. Индикаторы. Стратегии. Технологии», которая проходила в Высшей школе экономики и была организована Fashion Consulting Group. Результаты обсуждения обобщила Анна Комиссарова.

Картина маслом

Описывая сегодняшнюю ситуацию на fashion-рынке, Анна Лебсак-Клейманс, директор компании Fashion Consulting Group, резюмировала, что «компании замерли в состоянии тихого ужаса». Мировой финансовый кризис грозит перечеркнуть высокие показатели темпов роста рынка одежды на протяжении последних семи лет. Как пояснила Лебсак-Клейманс, пик роста пришелся на 2004-2006 годы и достиг порядка 17-20% в год. В 2008 году прогнозируемый рост должен был составить 13-15%, однако к концу года он сократился практически вдвое. По словам Марии Сморчковой, генерального директора АПРИМ, «если в начале осени негативные тенденции проявились, прежде всего, в проблеме кредитования розничных компаний, то к Новому году наметился следующий этап - спад потребления и падение продаж на розничном рынке». В такой ситуации больше всех страдают «маленькие, медленные и слабые», считает Лебсак-Клейманс, имея в виду совсем новые компании, старых ретейлеров, не вышедших на стабильные показатели, а также крупные компании, находящиеся в процессе перекредитования. По словам Сергея Грачева, директора по корпоративным проектам Группы компаний Nestle в России, основной стресс в период кризиса связан с изменением окружающей бизнес-среды. У ретейлеров меняются поставщики, конкуренты и клиенты, миссия компании при этом остается постоянной.

Тайное становится явным

Многие российские предприятия индустрии моды столкнулись и со старыми скрытыми болячками внутри компании. «Во многих случаях экономический спад стал катализатором внутренних проблем в компаниях. Эти проблемы существовали и до кризиса, так как экстенсивное развитие неизбежно приводит к так называемой «болезни роста».

За прежними успехами компании не замечали, как в процессе работы переносили оптовую схему работы на розницу, удлиняли периоды выхода на операционную прибыль, задерживали возврат долгов, переоценивали скорость возврата инвестиций, не распределяли четко обязанности и уровни ответственности между сотрудниками, что привело к избыточным оргструктурам, дублированию функций, раздуванию штата. Теперь, когда изменившиеся условия требуют оперативности и четкости в работе, невооруженным взглядом стали видны все несовершенства прежней системы ведения бизнеса.

Соответственно, всем компаниям нужно оперативно пересмотреть свои планы развития, определить, в чем же заключается ключевой потенциал своей компании, и расставить новые приоритеты в бизнес-стратегии», утверждает Лебсак-Клейманс.

От первого лица

Реклама ООО "Глобал Шуз" ИНН 7710961530 erid: LjN8JzKPK

Сергей Грачев смягчил пессимистичный взгляд многих экспертов на текущую ситуацию, представив данные исследования, в ходе которого было выяснено, что ретейлеры не вешают нос под натиском кризиса. Оказалось, что 85% компаний стремятся использовать кризис для развития. При этом 47% видят пути использования кризиса, но пока детально их не прописывали.

По словам представителей розничных операторов, большой паники действительно нет. «Кризис – в голове», – посмеивался Аркадий Пекаревский, вице-президент международной корпорации SELA, подчеркнув, что сеть SELA не планирует резкого свертывания проектов и масштабного сокращения персонала. Он отметил, что в текущий момент главным является тщательная ревизия существующих бизнес-процессов, постоянный оперативный анализ финансовых показателей. «Сокращение персонала – двадцать первое в списке того, что нужно сократить. И закрывать магазины нужно только те, которые убыточны уже несколько лет», – считает Аркадий Пекаревский.

С ним согласился и Гари Башур, старший вице-президент по финансам (CFO) Gloria Jeans. Компания не собирается существенно сокращать количество магазинов и персонал компании. При этом теперь более тщательно анализируются показатели эффективности бизнеса по каждому отдельному розничному магазину, а с точки зрения управления персоналом пересматривается система бонусов. По словам Гари Башура, залогом эффективности работы является правильное распределение усилий. Для вертикально интегрированной компании Gloria Jeans на данном этапе принципиальным изменением по оптимизации бизнес-процессов явилось четкое разделение компании на производственный и розничный проекты.

Андрей Бурматиков, директор консалтингового отдела Fashion Consulting Group, поделился опытом корректировки ассортиментной стратегии. По его словам, цикл работ по созданию коллекции можно успешно оптимизировать за счет вынесения ряда функций дизайна и мерчандайзинга на аутсорсинг. Он отметил, что «дизайн следует выносить на аутсорсинг, если есть мерчандайзер, который регулирует матрицу ассортимента, поскольку дизайн и мода – разные вещи».

Единственное, что действительно беспокоит ретейлеров, – это нехватка хороших продавцов, ведь в условиях экономического форс-мажора залог успеха – это повышение продаж в магазинах и лояльности клиентов. К ним присоединилась Елена Филякова, менеджер проектов компании SQI Management, консалт-центра «Шаг»: «Импульсивными покупки могут быть даже в ситуации кризиса. Инвестирование в качество обслуживания может дать высокую отдачу и возможность выиграть в сегодняшней непростой ситуации», – добавила она и отметила, что отдельной проблемой является отсутствие четких стандартов обслуживания и системы оценивания его качества. Сегодня менеджеры пытаются поправить ситуацию путем изменения системы мотивации продавцов, вводя бонусную оплату труда вместо фиксированной. Остается надеяться, что кризис благотворно скажется на качестве российского сервиса.

Методы скорой помощи

Для скорейшего возвращения работы в нормальное русло эксперты советуют определиться с ее целью: вы хотите во время кризиса максимально сжать бизнес или, активно поглощая слабеющих конкурентов, расширить его. В любом случае вам надо будет избавиться от наименее прибыльных или убыточных брендов в портфеле и сконцентрировать усилия на продвижении самых успешных.

Следующей мерой скорой помощи для бизнеса может быть изменение ассортимента. Как заметила Мария Сморчкова, в условиях кризиса люди меняют взгляды на одежду. Они начинают больше ценить находящиеся на руках деньги и стремятся в первую очередь приобрести качественные, так называемые «вечные» вещи, сокращая общий размер покупок. За III квартал 2008 года общий объем покупок снизился на 15%. В связи с этим байерам следует избавиться от моделей, которые могут превратиться в неликвидные остатки. Наиболее рискованной частью является витринная группа товаров, которая создает имидж и привлекает покупателей, но хуже всего продается. Подход к стратегическому планированию по случаю кризиса также нуждается в корректировке. По словам Анны Лебсак-Клейманс, текущая ситуация заставляет поменять характер менеджмента. Если раньше управление строилось на принципах долгосрочного планирования, при котором учитывалась обратная связь в виде реакции со стороны потребителей, то теперь настало время профессионального авантюризма. Действовать придется практически вслепую, поскольку времени на ожидание и анализ реакций потребителей нет - решения нужно принимать здесь и сейчас. (Подробнее в статье «Семь способов пережить кризис»).