Ассортимент магазина

Управлять ассортиментом можно и нужно в любой организации – и в мощной международной сети и в частном маленьком магазине на окраине, вне зависимости от того, какая у компании товарная специфика и структура. Вне зависимости от кризиса. Неструктурированный и неуправляемый ассортимент может повергнуть компанию в кризис при самой благоприятной экономической обстановке.

Екатерина Бузукова - ведущий в России консультант по управлению ассортиментом в рознице, специалист по категорийному менеджменту, бизнес-тренер, ведущая семинаров, автор и соавтор книг «Управление ассортиментом в рознице. Категорийный менеджмент», «Мерчандайзинг» и «Закупки и поставщики». www.assorts.ru

В одном старинном учебнике военного искусства приводится определение, суть которого заключается в том, что стратегия – это расстановка войск перед битвой, тогда как тактика – это движение войск во время битвы. Это определение показалось вполне приемлемым, поскольку бизнес все чаще напоминает поле битвы – с конкурентами за большую долю рынка, с поставщиками за лучшие условия сделки, с новыми законами, правилами, государственными запретами или разрешениями, с арендодателями и арендаторами, и даже с покупателями – за их внимание и кошелек.

Но по своей сути вся деятельность компании – ассортиментная и закупочная политика, кадровая политика, способы продажи и каналы сбыта, маркетинговая политика – это тактические мероприятия, направленные на достижение глобальных стратегических целей.

Управлять ассортиментом можно и нужно в любой организации – и в мощной международной сети и в частном маленьком магазине на окраине, вне зависимости от того, какая у компании товарная специфика и структура. Вне зависимости от кризиса. Неструктурированный и неуправляемый ассортимент может повергнуть компанию в кризис при самой благоприятной экономической обстановке.

Стратегия заключается в том, что бы руководство четко понимало пути и способы достижения поставленных количественных (финансовых) и качественных целей. В этом как раз и суть разработки стратегии – каким путем мы будем достигать оборота, скажем, в 1 миллион рублей в месяц? Что надо для этого сделать? Каких конкурентов учесть, что и каким покупателям продавать, каких поставщиков выбрать в партнеры?

Если мы работаем, используя псевдостратегию «как пойдет», то рано или поздно мы столкнемся с такими обстоятельствами, которые могут серьезно повлиять на наш бизнес. По статистике лишь пять процентов из общего числа вновь созданных предприятий  можно считать успешными. Примерно треть новых  предприятий  закрываются в течение первого же года своей деятельности. Почему? Именно по причине того, что руководитель не проявил должного внимания к стратегии предприятия, пустив ситуацию на самотек, и решая только текущие дела. Успешно решая оперативные задачи (договориться, вывезти, завезти, установить, распечатать, оплатить, растаможить, нанять, уволить и т.п.), не увидели главного – того, что требует потребитель и диктует рынок.

Формирование ассортимента Как обычно происходит формирование ассортимента? Появляется предложение поставщика, оно рассматривается закупщиком и коммерческим директором, находится приемлемым и на пробу завозится узкий ассортимент небольшими партиями. Затем, при удачном стечении обстоятельств, начинается спрос на этот товар. Через какое-то время продажи начинают требовать все больше товара и хорошо, если поставки товара успевают за спросом. И через какое-то время ассортимент из 10-ти позиций, привезенных на пробу, превращается в 100 позиций, из которых 20% - явный неликвид, привезенный опять же, «на пробу».

Кто, как не закупщик знает, что ассортимент имеет тенденцию к неконтролируемому росту! Не успеваем мы опомниться, как обрастаем ассортиментом как корабль ракушками.

Требуется узаконить свои отношения с ассортиментом. У компании, исходя из конкурентной стратегии, должен быть документ, определяющий ее ассортиментную политику. Общее положение об ассортиментной политике послужит основой для дальнейшей работы с ассортиментом.

Типовые сложности в управлении ассортиментом

Осуществляя ассортиментную политику, компания всегда сталкивается с некоторыми тактическими сложностями. Например, недостаточная квалификация персонала, отвечающего за закупки, или трудный поставщик, задержка в поставках, или последствия принятия нового закона об акцизных марках… Достаточно проблем, которые, тем не менее, решаемы, если отсутствуют стратегические ошибки в ассортиментной политике.

Как правило, такими критическими точками могут стать:

1. Отсутствие внятной и единой для всех сотрудников стратегии развития компании. Возможно, стратегия есть, но она находится в голове у первого лица компании, который не считает необходимым ею поделиться. Или стратегия размыта и прописана по принципу «Мы продаем все для всех и наша главная задача – заработать как можно больше денег любыми способами».

2. Отсутствие конкретного лица, отвечающего за развитие и управление ассортиментом. Как правило, есть лица, отвечающие за закупки, за продажи, за маркетинг, за логистику. А понятие «ассортимент» остается неохваченным и не отражено в должностной инструкции коммерческого директора. В практике успешно работающих компаний за ассортимент отвечает коммерческий директор или лицо с функцией руководства категорийными менеджерами (начальник торгового отдела, начальник отдела закупок и т.п.). Ответственность эта должна быть прописана в положении о формировании ассортимента (см. выше).

3. Отсутствие сервиса, упор только на товар и физические свойства ассортимента (ширину, глубину). Да, сам по себе товар и продукт – это хорошо, но нынешние условия конкуренции приводят к тому, что товар сам по себе уже не имеет той ценности. Это тоже становится частью ассортимента, как ни парадоксально это звучит. Услуга – тот же продукт деятельности магазина, это тоже товар, который должен быть продан.

4. В ассортименте отсутствуют эксклюзивные или уникальные позиции или услуги. Если таковых нет, то чем мы отличаемся от своих конкурентов? Почему покупатель должен прийти к нам, а не в соседний магазин? Уникальность – это «крючок», который заставляет покупателя приходить еще и еще.

Реклама

Реклама ООО "Глобал Шуз" ИНН 7710961530 erid: LjN8JzKPK

5. Ассортимент долгое время не обновляется (стагнация ассортимента). Отсутствуют новые товары и услуги в ближайшей перспективе развития. Обновление ассортимента не только удовлетворяет потребность попробовать новое, но и позволяет все время поддерживать оптимальное соотношение товаров с различной длительностью жизненного цикла.

6. Высокая зависимость объема продаж от сезонных колебаний. Если у нас продажи только зимой (например, мы магазин «Лыжи»), то что у нас будет продаваться летом? Два варианта развития – весной закрывать магазин и всем идти в полугодовой отпуск, рискуя в осени оказаться за бортом бизнеса. Или пересмотреть концепцию магазина, назвать его «Лыжи, Велосипеды, Ролики и Коньки» и продавать остросезонный ассортимент, но подобрав для каждого сезона свой товар.

7. Ассортимент сформирован товарами от поставщиков-монополистов. В таком случае мы попадаем в зависимость от их политики распространения и цен. Без комментариев.

8. Отсутствие четко сформулированных и известных сотрудникам критериев оценки качества товаров и услуг, оказываемых компанией. По сути, это отсутствие правил игры, по которым мы играем. Что хорошо и что плохо для покупателя? Как мы сами относимся к количеству брака, к возвратам? Считаем это допустимым и если да, до каких пределов? Стандарты работы должны быть четко определены, прописаны и весь персонал должен быть с ними не просто ознакомлен, но и согласен.

Корректировка ассортимента

В кризис можно сокращать присутствие в линейке имиджевых и дорогих товаров, товаров с низкой оборачиваемостью, новинок и удерживающих товаров. Однако полностью отказываться от новинок и удерживающих товаров не стоит, так как процент покупателей, отказывающихся от магазина из-за сокращения привычного ассортимента, может достигать15-20%. Доля товаров для увеличения объема может напротив, возрасти (так растет тенденция к экономичным упаковкам, экономным покупкам). Доля товаров с постоянным спросом не должна измениться. Число прибыльных товаров может незначительно уменьшиться. При выведении новинок и прибыльных товаров существует опасность стагнации ассортимента. Рано или поздно кризис закончится, и потребности покупателя вернутся к прежнему уровню и возможно, превысят его.

Поэтому политика сокращения ассортимента должна быть продумана с тем, что б иметь возможность оперативного развития категорий в сторону высокого сегмента. Потребность людей в новых товарах практически неистребима. После кризиса она станет особенно актуальной. Поэтому готовность к расширению ассортимента должна присутствовать. Как только появится тенденция спроса на новые товары, реагировать немедленно.

Экономика экономии

Опыт прошлого кризиса показывает, что:

1. Произойдет падение спроса на товары не первой необходимости, от части дорогих и статусных товаров покупатель откажется. Снижение доходов населения приведет к ситуации потребления более дешевых товаров, в меньшем объеме.

2. Снизится доля покупки непродовольственных товаров и существенно снизится спрос на услуги и развлечения. В покупательском бюджете доля продуктов питания несколько вырастет (за счет перераспределения доходов).

3. Меньше внимания будет уделяться качеству товаров и обслуживанию, большее внимание будет уделено ценам. Эффективными будут только те «антикризисные» акции, которые направят свой фокус на конечное удешевление товаров для покупателя.

4. Спрос в гипермаркетах и дискаунтерах практически не изменится, хотя произойдет перераспредление в сторону покупки более дешевых товаров. Специализированные магазины и магазины бутикового формата почувствуют существенное снижение спроса.

Что делать:

1. Максимально централизовать процессы закупки товара и управления ассортиментом. Ситуация, когда ассортимент формируют бесконтрольно директора магазинов по своему усмотрению («что посмотреть, как пойдет»), необходимо устранить.

2. Оценить возможности формата своей сети и тенденции развития ассортимента – в глубину или в ширину? Устранить «расползание» или мультиформатность сети, сосредоточиться на едином жизнеспособном формате. 3. Сфокусировать свои усилия на оптимизации ассортимента. Убрать категории, которые не < приносят прибыли, не удерживают покупателя, низкооборачиваемые или не поддерживаемые кредитами от поставщика.

4. Сократить товарные позиции, не приносящие высокой прибыли, не являющиеся генераторами потока. Сократить введение в ассортимент новинок (однако не прекратить этот процесс совсем). Снизить число товаров, удерживающих покупателя. Выводу подлежат малообороачиваемое товары для поддержания имиджа и воздействующие на импульсивность покупки.

5. Возможно внедерение элементов категорийного управления ассортиментом (единая функция закупки, ценообразования и контроля продаж), если эта система в компании еще не внедрена.

6. Провести инвентаризации, больше времени уделить оперативному учету, работе с рекламациями и браком, работе по выявлению неликвидов. Мотивировать персонал на эти мероприятия.

7. С поставщиками провести переговоры по возможной отсрочке оплат, погашению кредитов частями. При достижении этих договоренностей строго соблюдать графики платежей (как известно, соблюдение обязательств дает больше бонусов, нежели сиюминутная выгода по задержке платежей).

Эта статья была опубликована в номере 125 печатной версии журнала.