Как сформировать ассортимент, который угодит всем

Независимый консультант по управлению ассортиментом Екатерина Бузукова рассуждает о конфликте между поставщиком, продавцом и покупателем, возникающем во взглядах на «правильный ассортимент», и предлагает методику формирования ассортимента, который удовлетворяет потребности всех трех сторон.

Екатерина Бузукова — ведущий в России консультант по управлению ассортиментом в рознице, специалист по категорийному менеджменту, бизнес-тренер, ведущая семинаров, автор и соавтор книг «Управление ассортиментом в рознице.

Категорийный менеджмент», «Мерчандайзинг» и «Закупки и поставщики».

www.assorts.ru

Разные задачи — разный подход к ассортименту

Конфликт интересов сторон заключается в том, что у поставщика и у ретейлера разные подходы к своему ассортименту. Основная стратегия и того и другого — продать все. Но на уровне формирования этого «всего» подходы у компаний разные. Кто находится в конце этой цепочки? Покупатель. Обычный среднестатистический человек с тележкой, устало слоняющийся по магазину. Он даже не подозревает, какие битвы разгорались перед тем, как он положил в свою тележку майонез со скидкой…

Поставщик желает, чтобы ретейлер продавал весь его ассортимент (и желательно только его и ничей более и желательно с максимальной наценкой). Ретейлер желает продавать разный товар (желательно подешевле купить и подороже продать). Это не каприз ретейлера и не его желание манипулировать поставщиком. Это ответ розницы на желание покупателя приобретать ассортимент (то есть множество различных товаров разных брендов в одном месте). Давать покупателю выбор – это суть розницы, ее ключевое предназначение. Поставщик должен помнить, что ретейлер к покупателю гораздо ближе, так как имеет возможность напрямую слышать его покупательские запросы (если желает их услышать, конечно).

Как удобно покупателю? Мы интуитивно делим товар по категориям. В самом деле, ведь человек при покупке товара руководствуется своими потребностями — «хочу пить», «нужна сметана», «нужны сапоги на зиму» и так далее. Вспомним известное выражение: «Покупатель не покупает дрель. Он покупает дырку в стене». То есть на самом деле покупателю не так важно, чем именно он сделает эту дырку — важно, что бы главная потребность была удовлетворена. Именно категория закрывает потребность — для утоления жажды можно купить сок, минеральную воду, чай или пиво. Выбрав категорию, например сок, человек уже внутри категории начнет выбор товара — по бренду или по цене или по вкусу. Но изначально выбирается именно категория. А выбор торговой марки — уже результат правильно выстроенной политики продвижения со стороны поставщика. Нужно помнить, что покупателю нужен выбор (или хотя бы иллюзия выбора). Одним нужен дешевый сок, другим подороже, одни любят яблочный сок, другие томатный. Вот тут и проявляется суть ретейлера — предоставить покупателю выбор.

Конфликт интересов

Что в итоге? Задача розницы — предоставить покупателю выбор, а задача поставщика – продвинуть свой товар. Возникает конфликт интересов. Закупщик говорит «мой магазин не резиновый (и это правда), я не могу весь ваш ассортимент купить, у меня должны быть другие марки и другие поставщики». Продавец отвечает: «Надо, что б весь мой ассортимент стоял на ваших лучших полках и никаких других похожих марок быть не должно (ибо для поставщика другие марки — враги всего сущего)». Для разрешения конфликта используется весь инструментарий закупок — тендеры, бонусы, откаты, манипуляции, Закон о Торговле… Причем используется с переменным успехом обеими сторонами…

В принципе, конфликт-то возникать не должен. Ибо решается он просто, в пользу конечного потребителя: нужно ли это покупателю в магазине или нет?

Дать покупателю товар — задача розницы. А сделать товар для покупателя значимым — это как раз задача производителя. Почему так успешна компания Procter&Gamble? Потому что она (помимо других факторов, конечно) предлагает закрытие разных потребностей в разных категориях, в разных ценовых сегментах, в разных брендах и разных упаковках. Покупатель часто не задумывается, что подгузник для ребенка, шампунь, стиральный порошок и тушь для ресниц — одних рук дело.

Другой пример: Coca-Cola. Почему успешна она, хотя не имеет столь широкого дифференцированного ассортимента? Потому что она — лидер категории. Категория и бренд совпадают в восприятии покупателя: «Кола она и есть кола». Чупа-чупс, Барби, памперс, ксерокс — все это примеры, когда категория и бренд в восприятии покупателя равны между собой. Это происходит тогда, когда производитель создает новый товар, новую категорию, как когда-то компания Xerox произвела копировальный аппарат, закрепив тем самым свой бренд как название категории товара.

В итоге мы видим, что поставщик может занять лидирующее место на полке ретейлера, заняв лидирующее место в восприятии покупателя. Но это уже бренд-менеджмент, и его задачи отличаются от категорийного менеджмента.

А что же делать оптовикам? Тем компаниям, которые не производят товар, не занимаются брендингом, не имеют прямого доступа к потребителю? Как им формировать свой ассортимент?

Им нужно просто понять, какие факторы для закупщика являются главными при выборе товара. Бренд, цена (причем цена не как способ снижения себестоимости — это задача всегда перед закупщиком стоит и решается она в ходе переговоров. А цена как фактор выбора для конечного покупателя) или какие-то еще свойства товара? Ведь закупщик в данном случае принимает решения об ассортименте. Вникнув в его потребности, можно предлагать свой товар.

Реклама

Реклама ООО "Глобал Шуз" ИНН 7710961530 erid: LjN8JzKPK

«Мне нужно три известных бренда: лидеры на рынке, в среднем ценовом сегменте, качественный товар, в том числе новинки и раскрученные товары. Еще мне нужно две торговые марки с низкой ценой, можно похуже качеством, но что б улетало в огромных количествах. Дорогой товар мне вообще не нужен, у нас не покупают».

Может ли ваша компания предложить весь этот пакет? Отлично, можно вести переговоры о ценах и условиях поставки. Если в вашем ассортименте нет каких-то товаров, то грамотный закупщик обратится к другим оптовикам.

Это в идеале. Это если закупщик точно знает, что ему нужно и не идет на поводу у опытного продавца (или своей собственной жадности и некомпетентности, чего уж греха таить). В противном случае мы имеем не тот товар, который нужен покупателю, а тот товар, который продали (читай «впарили») закупщику. Результат? Несбалансированный ассортимент в магазине, неликвиды, возвраты, потеря лояльности покупателя, недоверие к поставщику, отсутствие перспектив развития… ну, и как итог, — падение продаж. И все из-за того, что конфликт интересов поставщика и ретейлера не был разрешен в пользу конечного потребителя.

Как найти точку пересечения интересов?

Поставщик (не важно, производитель он или оптовик) должен понимать место своего товара в общем ассортименте ретейлера. Например, производитель зубочисток может гордиться своим товаром и всячески «нажимать» на закупщика, чтобы тот выбирал весь ассортимент и в запланированном объеме. Но для ретейлера этот товар занимает такую малую долю в общих продажах, что, скорее всего, закупщик будет иметь три – пять аналогичных каналов закупки, не особенно даже задумываясь о развитии отношений. Если же доля в обороте ретейлера поставляемого товара велика, значительна, то необходимо стремиться занять лидирующие места в головах потребителей, то есть заниматься брендингом. Тогда покупатели сами выведут бренд на лучшие полки в магазине.

Для оптовиков важно предложить ассортимент товара, максимально закрывающий потребности конечного потребителя в категории. Например, желая купить сковороду, хозяйка будет выбирать между несколькими марками, выбирать размер и тип сковороды, материал (тефлон, нержавеющая сталь), цену, и еще и цвет ко всему прочему (красная сковорода отлично подходит к новым занавескам на кухне). Оптовик, предлагающий в своем ассортименте несколько торговых марок и разнообразие моделей, имеет шанс занять большую долю в ассортименте магазина, если грамотно выстроит свою ценовую политику и будет иметь достаточный запас товаров. Потому что правильный ассортимент должен быть поддержан как минимум правильной ценой и наличием товара на складе. Зная, как формируется ассортимент ретейлера, поставщик может понять, как именно нужно предлагать свой товар и где его место в общем ассортименте магазина.

Методика формирования ассортимента

Для эффективного управления ассортиментом существует методика, справедливая и для ретейлера, и для оптовых, и для производственных компаний. Разница будет в некоторых целях, но подход для всех одинаковый.

1. Необходимо выстроить свой классификатор, очень важно структурировать его, распределив товар по классам, группам, категориям.

2. Выделить категории. Здесь существенная разница проявится в том, что каждый назовет категорией: ретейлер будет выделять категории по товарному признаку, оптовик — скорее по брендам, производитель — по брендам или по классу товаров.

3. Решаем, как будет делиться категория — по брендам, или по ценам, или цвету товара и т.д. Принцип здесь один — делим так, как выбирает товар покупатель. Если он в первую очередь спрашивает бренд, а затем цену, а затем уже цвет, то именно так и нужно структурировать свой ассортимент и представлять товар в зале или каталоге.

4. Определяем роли категорий. Нужно понять, что значит каждая категория в вашем ассортименте. Существует рекомендуемое процентное соотношение категорий с разными ролями.

Вот здесь проявится главное отличие ассортиментной политики ретейлера и поставщика: то, что для одного будет сезонным товаром, для другого будет приоритетным. Вот где проявляется основной конфликт: поставщик изо всех сил кричит: «У нас этот товар приоритетный! Мы на нем зарабатываем! Нам его продавать надо!» А ретейлер говорит: «А у меня он сезонный… ничего не сделаешь…». Поэтому знать роли своего товара в своем ассортименте и в ассортименте магазина — краеугольный камень для дальнейшего взаимопонимания.

5. Увидеть соотношение товаров внутри категории. Каждый товар для своих целей: одни приносят оборот, на других мы делаем прибыль, третьи для имиджа, четвертые для увеличения среднего чека… На этом этапе становится понятно, какие товары должны быть на полке магазина и какие товары должны быть предложены поставщиком.

Далее идет ценообразование, выкладка и продвижение товаров — все сообразно тем целям, которые мы определили выше.

Выводы

Построение ассортимента по этой методике эффективно для любой компании, вне зависимости от ее торговой специфики. Зная эту методику, поставщик может сам выстроить и сбалансировать свой ассортимент, сделать его гармоничным и успешным. Ретейлер лучше видит потребности своих покупателей и может формировать ассортимент согласно его запросам. Поставщик понимает роль своего товара в ассортименте ретейлера — можно приводить аргументы для закупщиков и кореллировать развитие своего ассортимента в соответствии с розничной матрицей.

Безусловно, конфликтов на уровне «опять нам не то привезли» избежать не удастся. Это тактические ежедневные мелкие конфликты, которые были, есть и, вероятно, еще долго будут. Но стратегических битв можно избежать, если правильно оценивать интересы друг друга. Ассортимент в магазине должен быть «правильный» — в первую очередь для покупателя. Тогда и закупщик, и поставщик будут друг другом довольны.